Исследование эффективности менеджмента «ключевых» клиентов проведено на конкретном примере турфирмы «Прогресс М». Внутри турорганизации имеет место хождение противоречивой информации о возможных последствиях изменений в характере предметной области, отмене ряда льгот и т. д., что иногда двигает сотрудников на увольнение и переход в непрофильные коммерческие структуры на более высокооплачиваемую работу, а «ключевых» клиентов – на самопроизвольный разрыв отношений.
В связи с постоянным увеличением степени неопределенности и неточности поступающей информации о последствиях проведен анализ эффективности менеджмента турорганизации на основе принятой в работе концепции «ключевых» клиентов изначально рассмотрев действующий механизм менеджмента на примере ценообразования.
Методика исследования эффективности менеджмента «ключевых» клиентов (на конкретном примере турфирмы) состоит в следующем:
– выявляются критерии эффективности сети отношений, «ключевых» клиентов и менеджеров с учетом трехвекторов траекторного развития, самостоятельности и кооперативности клиентов;
– определяется содержание и количество критериев оценки эффективности: по сети отношений – 7, по «ключевым» клиентам и менеджерам – по 13;
– по стобалльной экспертной шкале (8 таксонов) экспертно и репрезентативно определяется эффективность выбранных критериев с помощью конкретных диагностических показателей, являющихся результатом контроллинга и маркетинговых исследований турфирмы;
– в совокупности количественно отображаются все три вектора траекторного развития предметной области конкретной турфирмы.
В результате были вычислены, как коэффициенты балльной (субъективной) оценки социально-психологического климата по каждому из утверждений «ключевых» клиентов и менеджеров турфирмы (и составлен как бы общий профиль среднего работника), так и показатели сетевой эффективности менеджмента. Кроме того, дана общая среднеарифметическая оценка эффективности менеджмента турорганизации и выявлена зависимость ее точности, вероятности и объема выборки (количества экспертов и их сведений). Для расчета использовался метод экспертных оценок
Полученные коэффициенты эффективности данного коллектива характеризуют его как недостаточно сформировавшейся организации. Рекомендуемый механизм менеджмента представлен в рисунке № 2.
Рис. 2. Взаимосвязи механизмов менеджмента «ключевых» клиентов турфирмы
Одной из актуальных форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг - способ деятельности, помогающий компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска.
Аутсорсинг получил стремительное распространение во всем мире в течение последнего десятилетия во многом благодаря бурному развитию информационных технологий. К тому же нельзя не учитывать новую объективную тенденцию в экономике развитых капиталистических стран, выражающуюся в отходе от монополии - стратегии, господствовавшей с начала века. Во многих случаях небольшое производство оказывается намного эффективнее крупного. Из множества возможных направлений интеграционного сотрудничества крупного и малого предпринимательства наиболее перспективным, на наш взгляд, является развитие отношений на основе аутсорсинга.
Финансовый аутсорсинг наряду с аутсорсингом информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсингом персонала (аутстаффинг), аутсорсингом в системе маркетинга, аутсорсингом работы с клиентами и др. является одной из разновидностей аутсорсинга. Последнее время многие компании стали отказываться от узкоспециализированных операций, отдавая выполнение самых обыденных (поддерживающих и сопутствующих) функций надежному и профессиональному (но стороннему) партнеру.
Финансовый аутсорсинг может осуществляться как на территории компании-заказчика, так и непосредственно у исполнителя-аутсорсера на рабочих местах (с обязательной передачей необходимых документов и полномочий) и оформлением соответствующих документов (договоров, актов выполненных работ и отчетов). В штат специалистов финансовой аутсорсинговой компании должны входить не только специалисты в области финансов, кредитования, но и специалисты-практики в области гражданского и административного права.
Финансовый аутсорсинг, по нашему мнению, включает несколько направлений:
финансовый аутсорсинг в сфере бухгалтерского учета (осуществление бухгалтерского контроля, оказание практической помощи в составлении первичных учетных документов и договоров; ведение синтетического бухгалтерского учета; подготовка и сдача всей отчетности в фонды и инспекции);
финансовый аутсорсинг в сфере кредитования и банковского обслуживания (оформление платежных документов, последующего получения выписок по счетам, оформление пакета документов на кредитование и валютные контракты; сопровождение операций и договоров (контрактов) в рублях и валюте; мониторинг и контроль финансовых сделок, представление интересов по сделкам, в том числе с ценными бумагами и др. инструментами денежно-кредитного рынка; формирование и анализ кредитного портфеля; мониторинг и управление рисками и т.д.);
финансовый аутсорсинг в сфере налогообложения (планирование налогов, составление налоговых календарей, оперативный налоговый учет и анализ узких мест, налоговое администрирование; оптимизация налогообложения, международное налоговое планирование; налоговое сопровождение контрактов; налоговое сопровождение операций и др.);
финансовый аутсорсинг в сфере страхования (разработка оптимальных схем; оформление и сопровождение договоров; представление интересов; реализация права; возмещение затрат и др.);
финансовый аутсорсинг в сфере комплексного финансово-экономического анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ хозяйственной деятельности (использования ОПФ, трудовых ресурсов, себестоимости, материально-технического снабжения и обеспеченности материальными ресурсами, производства и реализации товарной продукции, организационно-технического уровня)) и финансово-инвестиционного анализа (оперативный, выборочный и комплексный анализ статей бухгалтерского баланса; анализ прибыли, финансовых показателей, оборачиваемости; потока денежных средств; безубыточности и др.);
другие подвиды финансового аутсорсинга.
Термин "финансовый аутсорсинг", по нашему мнению, можно определить как передачу всех или части финансовых функций (бухгалтерских или финансовых служб) организации специализированной аутсорсинговой финансовой компании. Возможность такой передачи предусмотрена в Федеральном законе от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете", в основных положениях российского и международного законодательств в части оказания аудиторских услуг и услуг по ведению бухгалтерского учета. Однако следует отметить, что обязательное лицензирование по деятельности организаций на рынке услуг по финансовому аутсорсингу не оговорено.
К числу преимуществ, получаемых от финансового аутсорсинга, можно отнести повышение прибыльности бизнеса за счет снижения издержек обслуживания бизнес-процесса и себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества на основе использования чужого опыта, надежности выполнения переданных на финансовый аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. К тому же специализированная финансовая аутсорсинговая компания оперативно знакомится с новыми разработками и различными нововведениями, в результате чего появляется возможность их своевременного внедрения, что отражается на конкурентоспособности компании-заказчика. Наряду с этим аутсорсинговая компания в соответствии с договором несет ответственность за качество выполняемых работ (услуг) и, являясь заинтересованным участником, дает гарантии.
Делегирование второстепенных функций аутсорсерам дает компании-заказчику возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий, позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, а также воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен. Благодаря инвестированию средств аутсорсером одновременно в большое число компаний-клиентов снижаются риски. Компания-заказчик на рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать аутсорсеров, обладающих наибольшим опытом в этой области.
Причины развития и внедрения финансового аутсорсинга для каждого предприятия различны, однако основной причиной является усложнение бизнес-процессов компаний, создающих неприемлемую нагрузку, и установление бизнес-процессов компаний на основе принципов самоорганизации.
Результаты анализа мирового опыта свидетельствуют, что отбор функций компании для передачи "на финансовый аутсорсинг" происходит путем сопоставления уровня значимости для компании различных функций бухгалтерских и финансовых служб и времени, которое занимает их выполнение (контроль за выполнением) у руководящего звена. Может проводиться и специализированный анализ "узких мест".
Многие международные компании используют финансовый аутсорсинг в качестве основной стратегии. По прогнозам специалистов, расходы компаний на финансовый аутсорсинг в ближайшее время будут расти и достигнут триллиона долларов. Тенденция такова, что 79% компаний предполагают увеличивать эти расходы.
И западные, и российские компании, компании, использующие финансовый аутсорсинг и планирующие его внедрение, отмечают желание видеть данную бизнес-модель как инструмент оптимизации процессов и минимизации расходов, позволяющий решать одновременно несколько задач и способствующий созданию конкурентных преимуществ.
Способности персонала - залог успеха реализации любой стратегии. При формировании стратегии важно знать, какими способностями обладает персонал организации, чтобы реализовать принятую стратегию, и возможно ли развить ценные и редкие способности персонала.
Под способностью персонала принято понимать знания и умения персонала выполнять функции и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов, в том числе компетенции. Те способности, которые являются ключевыми для реализации стратегических целей, составляют стратегический потенциал организации.
Стратегии развития способностей персонала предлагается формировать на основе анализа и сопоставления двух факторов: стратегического отклика способности и внутреннего потенциала способности.
Стратегический отклик способности - это важность способности сотрудника с точки зрения ее необходимости для решения задач, связанных с влиянием внешней среды. Вывод о стратегическом отклике можно получить из SWOT-анализа организации по следующей формуле:
_
SUM P ФИ
i j ij
П = -----------,
со n
где П - показатель стратегического отклика;
со
P - средняя оценка влияния факторов макроокружения;
j
ФИ - значение целевой функции для каждой пары
ij
сила/слабость - возможность/угроза (Z , P ). В общем случае эти
i j
значения могут быть как положительными, так и отрицательными, то
есть количественно оцененный эффект от взаимовлияния способностей
и факторов макроокружения;
n - количество оцениваемых пар.
Показатель стратегического отклика П показывает общую
со
способность персонала отражать влияние макроокружения. Изменение
показателя в определенных пределах означает наличие (отсутствие) у
предприятия способностей генерировать возможности и противостоять
негативам во внешней среде. Данная способность является
незаменимой в условиях рынка, ведь "ваша упущенная возможность
сегодня становится преимуществом вашего конкурента завтра" [2].
Внутренний потенциал способности - это важность способности с точки зрения ее ценности, редкости и невозможности воспроизведения конкурентами.
Барни (Barney, 1996) предлагает следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа (от слов Value, Rareness, Instability, Organization) (табл. 1). Применение данной методики оправданно и в отношении способностей персонала.
Таблица 1. Матрица VRIO-анализа компетенции и способностей
┌───┬───┬───┬───┬───────────────────────┬──────────┬─────────────┐
│ V │ R │ I │ O │Результат использования│ VRIO- │Экономический│
│ │ │ │ │ресурса, компетенции │показатель│ результат │
│ │ │ │ │ или способности │ │ │
├───┼───┼───┼───┼───────────────────────┼──────────┼─────────────┤
│Нет│ - │ - │Нет│Конкурентная слабость │ -1 │Ниже среднего│
├───┼───┼───┤/│├───────────────────────┼──────────┼─────────────┤
│Да │Нет│ - │ │Конкурентный паритет │ 0 │Средний │
├───┼───┼───┤ │ ├───────────────────────┼──────────┼─────────────┤
│Да │Да │Нет│ │Временное конкурентное │ +0,5 │Выше среднего│
│ │ │ │ │ │преимущество │ │ │
├───┼───┼───┤ ├───────────────────────┼──────────┼─────────────┤
│Да │Да │Да ││/│Устойчивое конкурентное│ +1 │Выше среднего│
│ │ │ │Да │преимущество │ │ │
└───┴───┴───┴───┴───────────────────────┴──────────┴─────────────┘
Value - Ценность: позволяют ли фирме способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы.
Rareness - Редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными способностями.
Instability - Воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными способностями, сложно и дорого получить к ним доступ.
Organization - Организованность: в полной ли мере фирма задействует эти способности для реализации своего стратегического потенциала.
Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.
Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей [3], Г. Хэмел и К. Прахалад (Prahalad C., Hamel G., 1990) фактически говорят о критериях ценности и уникальности, а значит, компетенции, удовлетворяющие VRIO-критерию, и будут являться корневыми и создавать устойчивое конкурентное преимущество.
Расчет показателя внутреннего потенциала конкретной способности предлагается производить по следующей формуле:
n
SUM VRIO
i=1 i
П = ---------,
внутр. n
где П - внутренний потенциал способности;
внутр.
Z - удельный вес способности в общей сумме способностей
i
отрасли создания потребительской стоимости;
VRIO - значение способности с точки зрения ценности,
i
редкости, воспроизводимости и вклада в конкурентоспособность
предприятия.
Предлагаемый показатель П предполагает определение внутренней конкурентоспособности компетенций и способностей персонала. Значение данного показателя в определенных пределах будет свидетельствовать о наличии (отсутствии) внутренних резервов способностей персонала для развития.
Ограничим разумные пределы изменений стратегического отклика (П) и внутреннего потенциала (П ) значениями, равными 1,0, со внутр. представленными в табл. 2, предполагая попытку некой систематизации показателей стратегического отклика и внутреннего потенциала способности. Автором предлагается матричная модель выбора стратегии развития способностей персонала в зависимости от ее стратегической важности и внутренней ценности (рис. 1).
Матрица выбора стратегии развития способностей персонала
┌─────────────────────┬──────────────────┐
│ Активное обучение │ Самообучающаяся │
Стратегический Высокий│ Копирование │ организация │
отклик │ Покупка технологий │ │
способности ├─────────────────────┼──────────────────┤
Низкий│ Аутстаффинг │ Коучинг │
└─────────────────────┴──────────────────┘
Низкий Высокий
Внутренний потенциал способности
Рис. 1
Предлагаемая матрица позволит выбрать стратегию развития способностей персонала, которые являются необходимыми предприятию. Матрица предполагает стратегический выбор между четырьмя принципиально отличающимися технологиями развития компетенций и способностей.
Высокая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - персонал можно развивать по технологии самообучающейся организации. Самообучающаяся организация - это наивысшая степень самостоятельности персонала в раскрытии своих способностей. Организация работает по интеллектуальным моделям - моделям того, что может и не может быть сделано в конкретных управленческих ситуациях. Причем персонал сам способен менять сложившееся групповое представление об организации, конкурентах и рынках.
Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегий концентрированного роста, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия.
Высокая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - важность ресурса или способности заставляет компанию покупать эти ресурсы, обучать персонал, чтобы приобрести компетенции, покупать технологии. При диверсификации, реструктуризации или инновациях такая стратегия развития динамических способностей вполне успешна.
Низкая стратегическая значимость способности и высокий внутренний потенциал - если вы не отдали эту деятельность или ресурс на аутсорсинг и желаете ее развивать, то вам нужна технология коучинга. Эта технология основана на теории человеческого потенциала, но вполне могла бы быть применена по отношению к организационному потенциалу. Главная задача технологии коучинга - найти внутренние резервы стратегической важности, сделать ценную и редкую способность стратегическим оружием компании. Применение технологии коучинга принесет успех при стратегиях развития рынка, реструктуризации, интеграции в более мощные структуры.
Низкая стратегическая значимость способности и низкий внутренний потенциал - способность не важна стратегически и не ценна на рынке: пусть ее кто-нибудь содержит, обучает, а компания-собственник иногда пользуется - это основная идея аутстаффинга. Незаменимая технология при сокращении компаний, когда встает вопрос о сокращении расходов на персонал, обслуживание производства и пр., дает также неплохие результаты при вертикальной интеграции, внешней диверсификации и реструктуризации, направленной на сокращение непрофильных подразделений.
Предлагаемая модель выбора стратегии развития персонала не является универсальным инструментом и требует обязательной адаптации к особенностям конкретного предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
